پيام CRM ها: بدون مشتري هرگز !
طبقه بندي موضوعي : سيستم هاي اطلاعاتي
نويسنده : محمدرضا شاهيني - كارشناس ارشد مديريت استراتژيك
بدون مشتري، سازماني وجود نخواهد داشت . «جوران »
مقدمه
شايد اين ضرب المثل را بارها شنيده ايد: به دست آوردن دوست آسان است، اما نگه داشتن دوست سخت . اما در مورد مشتريان يك سازمان، شرايط به مراتب از اين نيز سخت تر است. به دست آوردن مشتري و نگه داشتن آن هيچ كدام كار آساني نيست. بدون شك امروزه كسب رضايت مشتري جايگاهي مهم و حياتي در اهداف شركت ها به خود اختصاص داده است و مديران ارشد به خوبي مي دانند موفقيت آنها در راه رسيدن به اهداف شركت ها، در گرو جلب رضايت مشتريان است. از سوي ديگر نمي توان گفت همه ي مشتريان سهم يك ساني در موفقيت شركت دارند. بنابراين جلب رضايت مشتريان كليدي، حساسيت بيشتري خواهد داشت. بدين ترتيب، لازم است در سازمان، سيستمي براي جذب و حفظ مشتريان طراحي و پياده سازي شود، سيستمي كه بتواند روابط سازمان و مشتريان آن را به خوبي مديريت كند. امروزه اين سيستم ها به سيستم هاي مديريت ارتباط با مشتريان مشهور شده اند و نرم افزارهايي نيز با نام CRM به بازار آمده است كه مي توانند سازمان را در راه جلب رضايت مشتريان كاراتر سازند. دراين نوشتار، مراحل استقرار سيستم مديريت ارتباط با مشتريان كليدي (Key Cu stomers Relationship Management) مورد بررسي قرار مي گيرد.
1- تعريف سيستم مديريت ارتباط با مشتريان كليدي
سيستم مديريت ارتباط با مشتريان، سيستمي است كه سازمان را در برقراري رابطه اي بلند مدت با مشتريان آن ياري دهد. روابطي كه بر مبناي استراتژي برد- برد طراحي شده باشد و براي دو طرف ارزش آفرين و پرمنفعت باشد. هر تعاملي با مشتريان يك فرصت است. منظور ار فرصت ، فقط فروش محصولات به مشتريان نيست، بلكه مهم تر از آن، اين است كه سازمان در تماس هاي خود با مشتري اطلاعات مفيدي را مي تواند به دست آورد، اطلاعاتي كه يادگيري سازماني را افزايش خواهد داد و سازمان را در يافتن ايده هاي جديد و شناسايي سلايق مشتريان ياري خواهد رساند.
دامنه ي سيستم مذكور، مي تواند گسترده باشد و همه ي مشتريان را پوشش دهد و يا اين كه گروه خاصي از مشتريان را پوشش دهد: مانند مشتريان كليدي، كه در اين صورت سيستم طراحي شده، سيستم مديريت ارتباط با مشتريان كليدي خواهد بود.
2- مراحل استقرار سيستم مديريت ارتباط با مشتريان كليدي
2-1- تهيه برنامه كسب وكار
برنامه كسب وكار، نوشته اي است كه سازمان را آماده مي كند تا تمام عوامل داخلي و خارجي مرتبط به يك كسب و كار را در نظر بگيرد. BP مانند نقشه ي راه (Road Map) است كه سازمان را در رسيدن به اهدافش ياري مي رساند.
برنامه كسب وكار معمولاً شامل مطالب زير است:
چشم انداز (Vision)
چه چشم اندازي از آينده شركت خود متصور هستيد؟
بيان چشم انداز بايد جامع و ايده آل گرايانه باشد و بايد تصوير واضحي از كاري كه مي خواهيد انجام دهيد، ترسيم كند.
مأموريت ، رسالت ( Mission )
ماموريت يا رسالت (رسالت نامه)، علت موجوديت سازمان بوده و علت وجودي سازمان را روشن مي كند. در واقع به اين سؤال جواب مي دهد كه ما در چه كسب و كاري فعاليت مي كنيم ؟ معمولا كوتاه هستند و در چند كلمه حيطه ي تمركز شركت شما و چيزي را كه به مشتري عرضه مي داريد، بيان مي كند. معمولا به اين سوال كه چرا مشتريان اين كالا يا خدمت را مي خرند پاسخ مي دهد؟
فرصتها و تهديدات خارجي (External opportunities and Threats)
مقصود رويدادها و روندهاي سياسي (P)، اقتصادي (E)، اجتماعي (S)، فناوري (T)، قانوني (L)، دولتي (G) و رقابتي (C) است که مي توانند به ميزان زيادي در آينده به سازمان منفعت يا زيان برسانند. فرصت ها و تهديدها به ميزان زيادي خارج از کنترل يک سازمان است. از اين رو از واژه «خارجي» جهت طبقه بندي آنها استفاده مي کنند.
اصل اساسي مديريت استراتژيک اين است که سازمان ها بايد براي بهره جستن از فرصت هاي خارجي و پرهيز از اثرات ناشي از تهديدات خارجي يا کاهش دادن آنها در صدد تدوين استراتژي هايي برآيند. بدين دليل، شناسايي، نظارت و ارزيابي فرصت ها و تهديدات خارجي مي تواند موفقيت سازمان را تضمين كنند. گاهي فرآيند انجام دادن تحقيق و گردآوري و همگون ساختن اطلاعات خارجي را بررسي عوامل خارجي مي نامند.
نقاط قوت و ضعف داخلي (Internal Strengths and Weaknesses)
اين موارد در زمره فعاليت هاي قابل کنترل سازمان قرار مي گيرند که سازمان آنها را به شيوه اي بسيار عالي يا بسيار ضعيف انجام مي دهد. يکي از فعاليت هاي مديريت استراتژيک، اين است که نقاط قوت و ضعف واحدهاي سازماني را شناسايي و آنها را ارزيابي کند. سازمان ها مي کوشند استراتژي هايي را به اجرا درآورند که نقاط قوت داخلي تقويت شود و ضعف هاي داخلي برطرف گردد يا بهبود يابد.
نقاط قوت و ضعف هر سازماني در مقايسه با وضع سازمان هاي رقيب تغيير مي کند. يکي از اطلاعات مهم اين است که سازمان از نقاط قوت و ضعف نسبي خودآگاه شود. از راه هاي بسيار زيادي مي توان عوامل داخلي سازمان را محاسبه کرد. مانند محاسبه نسبت ها، تعيين ميزان عملکرد و مقايسه اين عوامل با ميانگين دوره هاي گذشته. همچنين مي توان براي بررسي عوامل داخلي مانند روحيه کارکنان، کارآيي توليد، اثربخشي تبليغات و ميزان وفاداري مشتريان از تحقيقات پيمايشي (Survey) استفاده کرد.
اهداف ( Objectives )
به چه نقاطي اين كسب و كار در يك سال آينده بايد برسد تا موفق باشد؟
نقاط پاياني چه هستند؟ و تعريف كسب و كار شما از موفقيت چيست؟
اهداف قابل رسيدگي بيان مي كنند كه شما در تلاش هستيد كه به چه نقاط مشخصي برسيد. يك هدف مؤثر داراي نقطه ي پاياني كاملاً تعريف شده اي با عناصر قابل اندازه گيري شده است.
استراتژي ها ( Strategies )
ابزاري هستند که سازمان ميتواند بدان وسيله به هدف هاي بلندمدت خود دست يابد.
چگونه اين كسب و كار رشد خواهد كرد و اداره خواهد شد؟ استراتژي ها جهت، فلسفه و ارزش ها و متدولوژي تآسيس و اداره ي شركت را مشخص مي كنند.
آنها راهنماها و مرزهاي تصميم گيري هاي مهم شركت را مشخص مي كنند.
برنامه ها (Plans)
چه برنامه ها و پروژه هايي به طور مشخص در يك سال براي رسيدن به اين اهداف انجام خواهد شد؟
كارهاي مشخصي هستند كه يك شركت ( كسب و كار) بايد انجام دهد تا به اهداف خود برسد . هر برنامه به طور مشخص و مستقيم بايد به يك هدف و استراتژي مربوط باشد. برنامه ها بايد عمل گرا بوده و وظايف مشخصي را بيان كند. زمان انتهايي ( نهايي) براي انجام داشته باشند و اين كه چه كسي، چگونه، كجا و با چه هزينه ي مالي و غيرمالي اين كار ها را انجام خواهد داد، را مشخص سازد.
2-2- شناسايي وطبقه بندي مشتريان كليدي
كدام گروه از مشتريان از ديدگاه شركت مهم و كليدي به شمارمي روند؟ براي بسياري ازشركت ها، مشتري كليدي، كسي است كه سهمي زيادي در سودآوري شركت داشته باشد. اما اين تعريف نمي تواند مبناي شناسايي مشتريان قرارگيرد .مشتريان كليدي مشترياني هستند كه سهم به سزايي در دستيابي شركت به اهدافش داشته باشند و ازآن جا كه اهداف شركت تنها به سودآوري و درآمد ختم نمي شود، سودآوري و درآمدزايي تنها معيار تعريف مشتريان كليدي نخواهد بود.
دو طبقه مهم در الويت گذاري مشتريان كليدي عبارت است از :
1- جغرافيايي (Demographic)
2- روان شناسي (Psychographics)
تمركز طبقه بندي جغرافيايي بر مبناي پتانسيل فروش وسود قرار دارد و از روش آناليز پارتو بهره مي گيرد. ويلفردو پارتو (Vilferdo Pareto)،اقتصاددان ايتاليايي،قانون پارتو را به منظور توضيح توزيع درآمد و ثروت در ايتاليا ابداع كرد. اين قانون به قانون 80:20 نيز مشهور است. براين اساس 80 درصد درآمد شركت ناشي از خريدهاي 20 درصد مشتريان است .
از لحاظ روان شناسي مشتريان به 4 طبقه دسته بندي مي شود :
1- مشتريان وفادار : مشترياني كه كالاي شركت را كاملا بهتر از كالاي رقيب مي دانند.
2- مشتريان نسبتا وفادار : مشترياني كه كالاي شركت را كمي بهتر از كالاي رقيب مي دانند.
3- مشتريان بي وفا : مشترياني كه كالاي شركت را بهتر از كالاي رقيب نمي دانند.
4- مشتريان وفادار رقيب: مشترياني كه كالاي رقيب را كاملا بهتر از كالاي شركت مي دانند.
نكته مهم ديگر در زمينه الويت گذاري مشتريان با توجه به جاذبه مشتري است. جاذبه مشتري بايد از 4 جنبه مورد بررسي قرار گيرد:
1- كسب وكار مشتري
2- محصول مشتري
3- رقابت در كسب وكار مشتري
4- پتانسيل سودآوري
2-3 ايجاد سيستم اندازه گيري سودآوري مشتري
شركت نسبت به سودآوري مشتريان كليدي خود چه قدر آگاهي دارد؟
براي پاسخ بدين پرسش، ايجاد سيستم اندازه گيري سودآوري مشتري ضروري به نظر مي رسد. گزارش سودآوري مشتري را مي توان از خروجي هاي مهم اين سيستم دانست.
سرفصل هاي گزارش سودآوري مشتري :
ارزش فروش ناخالص
تخفيفات
هزينه هاي تحويل
هزينه هاي تمام شده كالا
هزينه هاي فروش
هزينه هاي آموزش
ساير هزينه ها
سودآوري مشتري
2-4 برنامه جذب و حفظ مشتري كليدي
اين برنامه باتوجه به اطلاعات زير تهيه مي گردد:
1- پروفايل مشتري : اين پروفايل دربرگيرنده اطلاعات زير است:
- اطلاعات مشتري
- شعبات شركت
- اندازه شركت (كارمند ، درآمد و شاخه و... )
- مديران ارشد
- اطلاعات محصولات
- روش هاي پرداخت
2- سوابق مشتري
3- اهداف اصلي مشتري
4- استراتژي مشتري
5- اهداف اصلي فروش شركت
6- اطلاعات پرسنل مرتبط با مشتري
- مدير مستقيم مربوطه
- اعضاي تيم
- اعضاي تيم پشتيباني
- ساير اطلاعات
7- اطلاعات رقبا
- محصولات رقبا
- قيمت هاي رقبا
- قرادادهاي رقبا
- نقاط ضعف و قوت رقبا
- تبليغات رقبا
2-5 ايجاد سيستم اندازه گيري رضايت مشتري
بدون شك مديريت ارتباط با مشتري به نتيجه مطلوب نخواهد رسيد، مگر اين كه رضايت مشتري افزايش يابد. لذا استقرار سيستمي كه بتواند رضايت مشتري را اندازه گيري كند، حياتي به نظرمي رسد. اين سيستم بايد بر مبناي مدلي مناسب براي سنجش رضايت مشتري قرار گيرد واطلاعاتي قابل اعتماد و معتبر از ميزان رضايت مشتريان كليدي ارايه دهد.
3- معرفي نرم افزارهاي CRM شركت هاي SAP و مايكروسافت
شركت SAP در مورد نرم افزار CRM خود چنين مي گويد:
اين نرم افزار، شركت ها را در ارزش آفريني براي مشتري ، رشد و سود آوري توان مندتر مي سازد. اين نرم افزار تنها نرم افزاري است كه كاركنان، شركاء، مشتريان و فرايندها را به هم پيوند مي زند.
قسمت هاي اصلي اين نرم افزار عبارت است از :
1- بازاريابي
2- فروش
3- خدمات
4- تجزيه و تحليل
5- تجارت الكترونيكي
6- مديريت كانال ها
و نظرمايكروسافت در مورد CRM خود چنين است :
نرم افزاري جامع از خانواده ي نرم افزارهاي CRM، كه امكان ارايه خدمات برتر به مشتريان، كسب سود بيشتر، پيش بيني هاي دقيق فروش و تجزيه و تحليل عمكلرد شركت را فراهم مي سازد. نرم افزاري كه منعطف و مقياس پذير است و قابليت يكپارچگي با نرم افزارهاي مايكروسافت آفيس را دارد .
مزاياي كليدي اين نرم افزار
1- مديريت فرصت ها
2- مديريت حسابها
3- مديريت فروش
4- مراقبت از مشتريان
منابع وماخذ
Brunett , Ken , (2001)The Handbook of Key Customer Relationship Management,prentice Hall
Adebanjo, D. Kehoe, D. (2001) An Evaluation of Factors Influencing Teamwork and Customer Focus, Managing Service Quality, Vol.11, no.1
Anton, J. Perkins, D. Feinberg, R.A. (1998) Listening to the Voice of the Customer : 16 Steps to a Successful Customer Satisfaction Measurement Program, Bard Press
Dell, M.S. (1994) Making the Right Choices for the New Consumer, Managing Service Quality, Vol.4, no.2.
Hinton, T.D. (2001) The Spirit of Service: How to Create a Customer Focused Culture: A Customer Service Strategy for the New Decade and Beyond, Kendall/Hunt Publishing Company
Gitomer, J. (1999) Customer Satisfaction Is Worthless, Customer Loyalty Is Priceless : How to Make Customers Love You, Keep Them Coming Back and Tell Everyone They Know, Bard Press
Johnson, M.D. Gustafsson, A. (2000) Improving Customer Satisfaction, Loyalty, and Profit : An Integrated Measurement and Management System, Jossey Bass Press
Macaulay, S. Clark, G. (1998) Creating a Customer-Focused Culture: Some Practical Frameworks and Tools, Managing Service Quality, Vol.8, no.3,
Reedy, W.T. (1999) Innovative Software Drives Customer Service, National Underwriter, Vol.103, no.21
Scheuing, E.E. (1999) Achieving Excellence - Creating Customer Passion, Hospital Material Management Quarterly, Vol.21, no.1.
Shemwell, D.J. Yavas, (1998) Seven Best Practices for Creating a Sales Culture: Transitioning from an Internally-Focused, Transaction-Orientated Culture to a Customer- Focused, Sales-Orientated Culture, International Journal of Bank Marketing, Vol.16, no.7.
Zairi, M. (1999) Managing Customer Satisfaction: A Best Practice Perspective. The TQM Magazine, Vol.12. Issue no.6,
نويسنده : محمدرضا شاهيني - كارشناس ارشد مديريت استراتژيك
بدون مشتري، سازماني وجود نخواهد داشت . «جوران »
مقدمه
شايد اين ضرب المثل را بارها شنيده ايد: به دست آوردن دوست آسان است، اما نگه داشتن دوست سخت . اما در مورد مشتريان يك سازمان، شرايط به مراتب از اين نيز سخت تر است. به دست آوردن مشتري و نگه داشتن آن هيچ كدام كار آساني نيست. بدون شك امروزه كسب رضايت مشتري جايگاهي مهم و حياتي در اهداف شركت ها به خود اختصاص داده است و مديران ارشد به خوبي مي دانند موفقيت آنها در راه رسيدن به اهداف شركت ها، در گرو جلب رضايت مشتريان است. از سوي ديگر نمي توان گفت همه ي مشتريان سهم يك ساني در موفقيت شركت دارند. بنابراين جلب رضايت مشتريان كليدي، حساسيت بيشتري خواهد داشت. بدين ترتيب، لازم است در سازمان، سيستمي براي جذب و حفظ مشتريان طراحي و پياده سازي شود، سيستمي كه بتواند روابط سازمان و مشتريان آن را به خوبي مديريت كند. امروزه اين سيستم ها به سيستم هاي مديريت ارتباط با مشتريان مشهور شده اند و نرم افزارهايي نيز با نام CRM به بازار آمده است كه مي توانند سازمان را در راه جلب رضايت مشتريان كاراتر سازند. دراين نوشتار، مراحل استقرار سيستم مديريت ارتباط با مشتريان كليدي (Key Cu stomers Relationship Management) مورد بررسي قرار مي گيرد.
1- تعريف سيستم مديريت ارتباط با مشتريان كليدي
سيستم مديريت ارتباط با مشتريان، سيستمي است كه سازمان را در برقراري رابطه اي بلند مدت با مشتريان آن ياري دهد. روابطي كه بر مبناي استراتژي برد- برد طراحي شده باشد و براي دو طرف ارزش آفرين و پرمنفعت باشد. هر تعاملي با مشتريان يك فرصت است. منظور ار فرصت ، فقط فروش محصولات به مشتريان نيست، بلكه مهم تر از آن، اين است كه سازمان در تماس هاي خود با مشتري اطلاعات مفيدي را مي تواند به دست آورد، اطلاعاتي كه يادگيري سازماني را افزايش خواهد داد و سازمان را در يافتن ايده هاي جديد و شناسايي سلايق مشتريان ياري خواهد رساند.
دامنه ي سيستم مذكور، مي تواند گسترده باشد و همه ي مشتريان را پوشش دهد و يا اين كه گروه خاصي از مشتريان را پوشش دهد: مانند مشتريان كليدي، كه در اين صورت سيستم طراحي شده، سيستم مديريت ارتباط با مشتريان كليدي خواهد بود.
2- مراحل استقرار سيستم مديريت ارتباط با مشتريان كليدي
2-1- تهيه برنامه كسب وكار
برنامه كسب وكار، نوشته اي است كه سازمان را آماده مي كند تا تمام عوامل داخلي و خارجي مرتبط به يك كسب و كار را در نظر بگيرد. BP مانند نقشه ي راه (Road Map) است كه سازمان را در رسيدن به اهدافش ياري مي رساند.
برنامه كسب وكار معمولاً شامل مطالب زير است:
چشم انداز (Vision)
چه چشم اندازي از آينده شركت خود متصور هستيد؟
بيان چشم انداز بايد جامع و ايده آل گرايانه باشد و بايد تصوير واضحي از كاري كه مي خواهيد انجام دهيد، ترسيم كند.
مأموريت ، رسالت ( Mission )
ماموريت يا رسالت (رسالت نامه)، علت موجوديت سازمان بوده و علت وجودي سازمان را روشن مي كند. در واقع به اين سؤال جواب مي دهد كه ما در چه كسب و كاري فعاليت مي كنيم ؟ معمولا كوتاه هستند و در چند كلمه حيطه ي تمركز شركت شما و چيزي را كه به مشتري عرضه مي داريد، بيان مي كند. معمولا به اين سوال كه چرا مشتريان اين كالا يا خدمت را مي خرند پاسخ مي دهد؟
فرصتها و تهديدات خارجي (External opportunities and Threats)
مقصود رويدادها و روندهاي سياسي (P)، اقتصادي (E)، اجتماعي (S)، فناوري (T)، قانوني (L)، دولتي (G) و رقابتي (C) است که مي توانند به ميزان زيادي در آينده به سازمان منفعت يا زيان برسانند. فرصت ها و تهديدها به ميزان زيادي خارج از کنترل يک سازمان است. از اين رو از واژه «خارجي» جهت طبقه بندي آنها استفاده مي کنند.
اصل اساسي مديريت استراتژيک اين است که سازمان ها بايد براي بهره جستن از فرصت هاي خارجي و پرهيز از اثرات ناشي از تهديدات خارجي يا کاهش دادن آنها در صدد تدوين استراتژي هايي برآيند. بدين دليل، شناسايي، نظارت و ارزيابي فرصت ها و تهديدات خارجي مي تواند موفقيت سازمان را تضمين كنند. گاهي فرآيند انجام دادن تحقيق و گردآوري و همگون ساختن اطلاعات خارجي را بررسي عوامل خارجي مي نامند.
نقاط قوت و ضعف داخلي (Internal Strengths and Weaknesses)
اين موارد در زمره فعاليت هاي قابل کنترل سازمان قرار مي گيرند که سازمان آنها را به شيوه اي بسيار عالي يا بسيار ضعيف انجام مي دهد. يکي از فعاليت هاي مديريت استراتژيک، اين است که نقاط قوت و ضعف واحدهاي سازماني را شناسايي و آنها را ارزيابي کند. سازمان ها مي کوشند استراتژي هايي را به اجرا درآورند که نقاط قوت داخلي تقويت شود و ضعف هاي داخلي برطرف گردد يا بهبود يابد.
نقاط قوت و ضعف هر سازماني در مقايسه با وضع سازمان هاي رقيب تغيير مي کند. يکي از اطلاعات مهم اين است که سازمان از نقاط قوت و ضعف نسبي خودآگاه شود. از راه هاي بسيار زيادي مي توان عوامل داخلي سازمان را محاسبه کرد. مانند محاسبه نسبت ها، تعيين ميزان عملکرد و مقايسه اين عوامل با ميانگين دوره هاي گذشته. همچنين مي توان براي بررسي عوامل داخلي مانند روحيه کارکنان، کارآيي توليد، اثربخشي تبليغات و ميزان وفاداري مشتريان از تحقيقات پيمايشي (Survey) استفاده کرد.
اهداف ( Objectives )
به چه نقاطي اين كسب و كار در يك سال آينده بايد برسد تا موفق باشد؟
نقاط پاياني چه هستند؟ و تعريف كسب و كار شما از موفقيت چيست؟
اهداف قابل رسيدگي بيان مي كنند كه شما در تلاش هستيد كه به چه نقاط مشخصي برسيد. يك هدف مؤثر داراي نقطه ي پاياني كاملاً تعريف شده اي با عناصر قابل اندازه گيري شده است.
استراتژي ها ( Strategies )
ابزاري هستند که سازمان ميتواند بدان وسيله به هدف هاي بلندمدت خود دست يابد.
چگونه اين كسب و كار رشد خواهد كرد و اداره خواهد شد؟ استراتژي ها جهت، فلسفه و ارزش ها و متدولوژي تآسيس و اداره ي شركت را مشخص مي كنند.
آنها راهنماها و مرزهاي تصميم گيري هاي مهم شركت را مشخص مي كنند.
برنامه ها (Plans)
چه برنامه ها و پروژه هايي به طور مشخص در يك سال براي رسيدن به اين اهداف انجام خواهد شد؟
كارهاي مشخصي هستند كه يك شركت ( كسب و كار) بايد انجام دهد تا به اهداف خود برسد . هر برنامه به طور مشخص و مستقيم بايد به يك هدف و استراتژي مربوط باشد. برنامه ها بايد عمل گرا بوده و وظايف مشخصي را بيان كند. زمان انتهايي ( نهايي) براي انجام داشته باشند و اين كه چه كسي، چگونه، كجا و با چه هزينه ي مالي و غيرمالي اين كار ها را انجام خواهد داد، را مشخص سازد.
2-2- شناسايي وطبقه بندي مشتريان كليدي
كدام گروه از مشتريان از ديدگاه شركت مهم و كليدي به شمارمي روند؟ براي بسياري ازشركت ها، مشتري كليدي، كسي است كه سهمي زيادي در سودآوري شركت داشته باشد. اما اين تعريف نمي تواند مبناي شناسايي مشتريان قرارگيرد .مشتريان كليدي مشترياني هستند كه سهم به سزايي در دستيابي شركت به اهدافش داشته باشند و ازآن جا كه اهداف شركت تنها به سودآوري و درآمد ختم نمي شود، سودآوري و درآمدزايي تنها معيار تعريف مشتريان كليدي نخواهد بود.
دو طبقه مهم در الويت گذاري مشتريان كليدي عبارت است از :
1- جغرافيايي (Demographic)
2- روان شناسي (Psychographics)
تمركز طبقه بندي جغرافيايي بر مبناي پتانسيل فروش وسود قرار دارد و از روش آناليز پارتو بهره مي گيرد. ويلفردو پارتو (Vilferdo Pareto)،اقتصاددان ايتاليايي،قانون پارتو را به منظور توضيح توزيع درآمد و ثروت در ايتاليا ابداع كرد. اين قانون به قانون 80:20 نيز مشهور است. براين اساس 80 درصد درآمد شركت ناشي از خريدهاي 20 درصد مشتريان است .
از لحاظ روان شناسي مشتريان به 4 طبقه دسته بندي مي شود :
1- مشتريان وفادار : مشترياني كه كالاي شركت را كاملا بهتر از كالاي رقيب مي دانند.
2- مشتريان نسبتا وفادار : مشترياني كه كالاي شركت را كمي بهتر از كالاي رقيب مي دانند.
3- مشتريان بي وفا : مشترياني كه كالاي شركت را بهتر از كالاي رقيب نمي دانند.
4- مشتريان وفادار رقيب: مشترياني كه كالاي رقيب را كاملا بهتر از كالاي شركت مي دانند.
نكته مهم ديگر در زمينه الويت گذاري مشتريان با توجه به جاذبه مشتري است. جاذبه مشتري بايد از 4 جنبه مورد بررسي قرار گيرد:
1- كسب وكار مشتري
2- محصول مشتري
3- رقابت در كسب وكار مشتري
4- پتانسيل سودآوري
2-3 ايجاد سيستم اندازه گيري سودآوري مشتري
شركت نسبت به سودآوري مشتريان كليدي خود چه قدر آگاهي دارد؟
براي پاسخ بدين پرسش، ايجاد سيستم اندازه گيري سودآوري مشتري ضروري به نظر مي رسد. گزارش سودآوري مشتري را مي توان از خروجي هاي مهم اين سيستم دانست.
سرفصل هاي گزارش سودآوري مشتري :
ارزش فروش ناخالص
تخفيفات
هزينه هاي تحويل
هزينه هاي تمام شده كالا
هزينه هاي فروش
هزينه هاي آموزش
ساير هزينه ها
سودآوري مشتري
2-4 برنامه جذب و حفظ مشتري كليدي
اين برنامه باتوجه به اطلاعات زير تهيه مي گردد:
1- پروفايل مشتري : اين پروفايل دربرگيرنده اطلاعات زير است:
- اطلاعات مشتري
- شعبات شركت
- اندازه شركت (كارمند ، درآمد و شاخه و... )
- مديران ارشد
- اطلاعات محصولات
- روش هاي پرداخت
2- سوابق مشتري
3- اهداف اصلي مشتري
4- استراتژي مشتري
5- اهداف اصلي فروش شركت
6- اطلاعات پرسنل مرتبط با مشتري
- مدير مستقيم مربوطه
- اعضاي تيم
- اعضاي تيم پشتيباني
- ساير اطلاعات
7- اطلاعات رقبا
- محصولات رقبا
- قيمت هاي رقبا
- قرادادهاي رقبا
- نقاط ضعف و قوت رقبا
- تبليغات رقبا
2-5 ايجاد سيستم اندازه گيري رضايت مشتري
بدون شك مديريت ارتباط با مشتري به نتيجه مطلوب نخواهد رسيد، مگر اين كه رضايت مشتري افزايش يابد. لذا استقرار سيستمي كه بتواند رضايت مشتري را اندازه گيري كند، حياتي به نظرمي رسد. اين سيستم بايد بر مبناي مدلي مناسب براي سنجش رضايت مشتري قرار گيرد واطلاعاتي قابل اعتماد و معتبر از ميزان رضايت مشتريان كليدي ارايه دهد.
3- معرفي نرم افزارهاي CRM شركت هاي SAP و مايكروسافت
شركت SAP در مورد نرم افزار CRM خود چنين مي گويد:
اين نرم افزار، شركت ها را در ارزش آفريني براي مشتري ، رشد و سود آوري توان مندتر مي سازد. اين نرم افزار تنها نرم افزاري است كه كاركنان، شركاء، مشتريان و فرايندها را به هم پيوند مي زند.
قسمت هاي اصلي اين نرم افزار عبارت است از :
1- بازاريابي
2- فروش
3- خدمات
4- تجزيه و تحليل
5- تجارت الكترونيكي
6- مديريت كانال ها
و نظرمايكروسافت در مورد CRM خود چنين است :
نرم افزاري جامع از خانواده ي نرم افزارهاي CRM، كه امكان ارايه خدمات برتر به مشتريان، كسب سود بيشتر، پيش بيني هاي دقيق فروش و تجزيه و تحليل عمكلرد شركت را فراهم مي سازد. نرم افزاري كه منعطف و مقياس پذير است و قابليت يكپارچگي با نرم افزارهاي مايكروسافت آفيس را دارد .
مزاياي كليدي اين نرم افزار
1- مديريت فرصت ها
2- مديريت حسابها
3- مديريت فروش
4- مراقبت از مشتريان
منابع وماخذ
Brunett , Ken , (2001)The Handbook of Key Customer Relationship Management,prentice Hall
Adebanjo, D. Kehoe, D. (2001) An Evaluation of Factors Influencing Teamwork and Customer Focus, Managing Service Quality, Vol.11, no.1
Anton, J. Perkins, D. Feinberg, R.A. (1998) Listening to the Voice of the Customer : 16 Steps to a Successful Customer Satisfaction Measurement Program, Bard Press
Dell, M.S. (1994) Making the Right Choices for the New Consumer, Managing Service Quality, Vol.4, no.2.
Hinton, T.D. (2001) The Spirit of Service: How to Create a Customer Focused Culture: A Customer Service Strategy for the New Decade and Beyond, Kendall/Hunt Publishing Company
Gitomer, J. (1999) Customer Satisfaction Is Worthless, Customer Loyalty Is Priceless : How to Make Customers Love You, Keep Them Coming Back and Tell Everyone They Know, Bard Press
Johnson, M.D. Gustafsson, A. (2000) Improving Customer Satisfaction, Loyalty, and Profit : An Integrated Measurement and Management System, Jossey Bass Press
Macaulay, S. Clark, G. (1998) Creating a Customer-Focused Culture: Some Practical Frameworks and Tools, Managing Service Quality, Vol.8, no.3,
Reedy, W.T. (1999) Innovative Software Drives Customer Service, National Underwriter, Vol.103, no.21
Scheuing, E.E. (1999) Achieving Excellence - Creating Customer Passion, Hospital Material Management Quarterly, Vol.21, no.1.
Shemwell, D.J. Yavas, (1998) Seven Best Practices for Creating a Sales Culture: Transitioning from an Internally-Focused, Transaction-Orientated Culture to a Customer- Focused, Sales-Orientated Culture, International Journal of Bank Marketing, Vol.16, no.7.
Zairi, M. (1999) Managing Customer Satisfaction: A Best Practice Perspective. The TQM Magazine, Vol.12. Issue no.6,
+ نوشته شده در یکشنبه بیستم آذر ۱۳۹۰ ساعت 16:58 توسط مدیریت 90
|